La Calidad y su gestión

La Calidad es un concepto que ya podríamos considerar maduro, no olvidemos que ya han pasado más de seis décadas desde los comienzos de las enseñanzas de Deming en control estadístico de procesos y las de Feigenbaum sobre TQM en Japón, sin embargo aún queda mucho camino por recorrer para poder considerarlo interiorizado y gestionado  (y me remito a nuestro país y el sector TIC para este juicio)

En el ámbito de las TIC, mi experiencia indica que, pese a un interes explícito por los organos directivos de las TIC en cuanto al mantenimiento y garantía de la calidad en sus servicios o productos, aún son necesarios más esfuerzos en constituir la gestión de la calidad desde un aspecto operativo y no meramente decorativo. Por un lado está la tensión natural de clientes y del mercado, que reclaman garantías de que los servicios se presten de acuerdo a unos parámetros de calidad objetivos, lo que arrastra a las organizaciones en un ansia de obtención de certificados de calidad u obsesión en la realización y mejora de encuestas de satisfacción. Cuando los objetivos son tangibles y los procesos necesarios para el cumplimiento de dichos objetivos son relativamente sencillos, el resultado parece evidente: la calidad se gestiona. Me refiero a aspectos como la gestión de residuos o aspectos similares. Sin embargo, cuando los objetivos son menos tangibles y afectan a procesos complejos de producción o gestión de proyectos y servicios, la situación cambia.

En el desarrollo de software parece que la situación es diferente. Los productos son tangibles y los usuarios tienen un contacto directo con ellos de forma que pueden percibir directamente el cumplimiento de sus expectativas y el ajuste a las especificaciones de diseño. Estos detalles, junto con el detrimento de los márgenes y el aumento de competividad en el sector, obliga a las organizaciones a implantar realmente procesos encaminados al cumplimiento y mantenimiento de la calidad. Pero cuando nos referimos a otros servicios, nos encontramos con panoramas más desalentadores.

Pero ¿qué es la calidad? y ¿qué tendencias de gestión rodean a este concepto? En cuanto a la primera pregunta, me interesa la definición de Joseph J. Juran cómo "la aptitud para el uso", basándose en criterios como:

• La percepción del cliente sobre el diseño del producto.


• El grado de cumplimientos de las espeficiaciones de diseño del producto.


• La disponibilidad, fiabilidad y mantenibilidad del producto.


• La existencia de un servicio post-venta accesible.

En cuanto a la segunda cuestión, las tendencias de gestión de la calidad han evolucionado mucho desde el comienzo de la era industrial. Pese a que ya en el código Hammurabi del siglo XVIII A.C., se hacía referencia a penas de muerte ante violaciones graves de la calidad en la construcción, no se puede considerar que la gestión de la calidad se conviertiese en una preocupación seria hasta bien entrada la era industrial. Sería tras la introduccíón de los conceptos de Frederick W. Taylor sobre la gestión científica de la producción cuando el escenario empresarial estaría preparado para adoptar las ideas de Joseph J. Juran, Walter Shewart, W. Edwards Deming o Armand V. Feigenbaum. Estos serían los creadores de la gestión de la calidad actual desde el control estadístico de procesos hasta un modelo de gestión del negocio basado en la calidad total (Total Quality Management)

Volviendo al tema de la calidad en servicios en la actualidad y dentro del sector de las TIC y restringiendo aún más el ámbito constriñendolo a las fronteras de nuestro país (España), donde he desarrollado mi experiencia profesional, la gestión de la calidad, como indicaba en la introducción, aún requiere un tiempo de madurez respetable. Independientemente de que los responsables de calidad tengan o no la formación y autoridad suficiente (no es extraño encontrar graves carencias formativas o nula autoridad dentro de la organización), su misión y papel dentro de la organización debe teer una orientación diferente. Un responsable de calidad no solo debe estar familiarizado con la terminología y conceptos específicos de este área, sino que debe tener un conocimiento profundo del negocio y de la produccion. Debe estar en contacto directo con la alta dirección y entender su lenguaje, pero también tiene que saber traducir los objetivos estratégicos en indicadores objetivos para la producción que permitan el cumplimiento de un doble objetivo: por un lado el cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes y por otro la reducción de costes y/o el incremento de las ventas o márgenes de contribución en el negocio.

A este respecto quiero subrayar dos defectos que mi experiencia me sugiere muy comunes:

1. Objetivos e indicadores no realistas. O muy pobres y orientados únicamente a "cubrir el expediente" (léase superar con éxito las auditorías que garantizan el mantenimiento de las certificaciones de calidad de la compañía), o muy ambiciosos y, por ende, también irreales.


2. Desconocimiento del negocio o desinformación del cliente. Debe existir un equilibrio entre:


1. Lo que el cliente espera de acuerdo a lo que ha pagado por el producto o servicio.


2. Lo que hemos vendido o las expectativas que hemos generado para conseguir los contratos de nuestros clientes.

No considero infrecuentes situaciones en las que el comercial promete casi sin límite con el propósito de conseguir un contrato, alentado por la alta dirección que presiona para alcanzar ese mismo objetivo y que aprueba reducciones de calidad que se reflejan en unos presupuestos de costes menores que generalmente se acompañan de una reducción equivalente de los márgenes de venta para mejorar la competitividad  y atraer al cliente; y en la fase de explotación esa misma dirección, ante la presión del cliente para el cumplimiento de las expectativas generadas o su natural tendencia a crear la tensión necesaria para superar las mismas, obliga a la Produccón a la mejora de dichas expectativas, implicando a sus mejores recursos para atajar los problemas (ó "apagar fuegos") y destruye los márgenes de contribución, ya de por sí debilitados, del servico. La Calidad, en este escenario, no es sostenible. Ante los defectos anteriores mis recomendaciones se podrían resumir en dos: Coherencia y Honestidad. Jugemos con honradez en las arenas que nos corresponden y que, no necesariamente, vienen definidas por el tamaño de nuestra compañía ni por la cualificación media de nuestros recursos.